Moving Motivators: Was Mitarbeiter wirklich antreibt

Zehn Karten liegen auf einem Tisch, und plötzlich wird es still im Raum. Vorher haben alle noch über den neuen Schichtplan diskutiert, jetzt sortiert jeder für sich: Was ist mir eigentlich wirklich wichtig an meiner Arbeit? Diese Stille kenne ich gut. Ich habe das Moving-Motivators-Spiel in den letzten Jahren in einem guten Dutzend Teams moderiert, und der Moment, in dem die Karten auf dem Tisch liegen, ist fast immer der ehrlichste des ganzen Workshops.

Denn genau da zeigt sich, warum das Tool so wirkungsvoll ist: Es zwingt Menschen, sich zu entscheiden. Nicht in einer Gehaltsverhandlung, nicht in einem Mitarbeitergespräch mit Bewertungsbogen – sondern mit zehn Karten in der Hand und der Frage, welche davon oben liegt. Moving Motivators ist kein Test, keine Diagnose, kein Persönlichkeitsprofil. Es ist ein Gesprächsanlass mit einem sehr einfachen Regelwerk.

Im Folgenden erkläre ich, wie die Methode funktioniert, woher sie kommt, was die zehn Motivatoren bedeuten – und vor allem, wo sie in der Praxis an ihre Grenzen stößt. Denn da wird es interessant.

Moving motivators: was hinter den zehn Karten steckt

Die Methode geht auf Jurgen Appelo zurück, der sie in seinem Buch Management 3.0 beschrieben hat. Die Grundidee ist bestechend einfach: Es gibt zehn Karten, jede steht für einen Motivator, jeder Motivator hat eine kurze Definition aufgedruckt. Die Karten werden zunächst nach persönlicher Wichtigkeit geordnet – von „am wenigsten wichtig" bis „am wichtigsten". Danach kommt der zweite Schritt, und der ist der eigentliche Kern: Sie verschieben die Karten nach oben oder unten, je nachdem, wie sich eine geplante Veränderung auf diesen Motivator auswirken würde.

Das ist der ganze Trick. Kein Fragebogen mit fünfzig Items, keine Skala von eins bis sieben. Zehn Karten, zwei Sortierdurchgänge, ein Gespräch.

Was bedeutet CHAMPFROGS?

CHAMPFROGS ist nichts Mystisches – es ist schlicht ein Merkwort aus den Anfangsbuchstaben der zehn Motivatoren. Es hilft, sich die Liste zu merken, ohne sie auswendig zu lernen. Die zehn Buchstaben stehen für:

• C – Curiosity (Neugier): der Wunsch, Neues zu lernen und Dinge herauszufinden
• H – Honor (Ehre): der Wert, den eigene Überzeugungen und Prinzipien im Handeln haben
• A – Acceptance (Akzeptanz): das Bedürfnis, als Person angenommen zu werden
• M – Mastery (Meisterschaft): die Freude daran, etwas richtig gut zu können
• P – Power (Einfluss): der Drang, Wirkung zu erzeugen und Entscheidungen mitzugestalten
• F – Freedom (Freiheit): Unabhängigkeit in der Art und Weise der Arbeit
• R – Relatedness (Verbundenheit): gute Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen
• O – Order (Ordnung): Struktur, klare Regeln, nachvollziehbare Abläufe
• G – Goal (Ziel): der Sinn, den die eigene Arbeit für etwas Größeres hat
• S – Status (Status): die Anerkennung der eigenen Position im Umfeld

Vier dieser Motivatoren – Curiosity, Mastery, Freedom und Relatedness – gelten als eher „innere" Antriebe. Sie speisen sich aus der Tätigkeit selbst. Die übrigen sechs wirken stärker über äußere Bedingungen. Diese Unterscheidung ist keine Haarspalterei, sondern der Schlüssel zur Auswertung, wie sich gleich noch zeigt.

Motivation ist nicht gleich Motivation

Die zehn Felder sind nicht frei erfunden. Appelo hat sie unter anderem an die Selbstbestimmungstheorie von Edward Deci und Richard Ryan angelehnt, die Autonomie, Kompetenzerleben und soziale Eingebundenheit als Grundbedürfnisse beschreibt – genau das, was in den Karten als Freedom, Mastery und Relatedness wieder auftaucht. Auch die Grundbedürfnis-Forschung von Steven Reiss und die Unterscheidung von Daniel Pink zwischen Autonomie, Meisterschaft und Sinn schimmern durch.

Wichtig für Sie als Anwenderin oder Anwender: Die Karten sind ein vereinfachtes Modell. Es ist kein psychometrisches Instrument, es hat keine Normstichprobe, es misst nichts im statistischen Sinn. Wer das weiß, überfrachtet den Workshop nicht mit falschen Erwartungen.

Der Ablauf: So moderieren Sie eine Runde

Ich habe den Ablauf inzwischen so oft gemacht, dass ich die Uhrzeit für jeden Schritt ungefähr kenne. Hier die Variante, die sich bei mir bewährt hat – für ein Team, das ein konkretes Vorhaben vor sich hat, etwa eine Umstellung auf mehr mobiles Arbeiten oder eine Reorganisation.

1. Vorbereitung (5 Minuten): Jede Person bekommt einen eigenen Kartensatz. Wer kein physisches Set hat, findet digitale Umsetzungen der Moving Motivators online – es gibt das Spiel auch als Web-Version. Ich empfehle physische Karten. Das Anfassen macht den Unterschied.
2. Erster Durchgang – Wichtigkeit (10 Minuten): Jeder sortiert die zehn Karten für sich auf dem Tisch, von „am wenigsten wichtig" links bis „am wichtigsten" rechts. Kein Diskutieren. Kopfhörer auf, Handy weg.
3. Zweiter Durchgang – Wirkung der Veränderung (10 Minuten): Jetzt nennen Sie das konkrete Vorhaben, zum Beispiel: „Ab dem nächsten Quartal arbeiten wir zwei Tage pro Woche ausschließlich remote." Alle verschieben ihre Karten in eine zweite Reihe – nach oben, wenn der Motivator zulegt, nach unten, wenn er leidet.
4. Auswertung im Gespräch (20 bis 30 Minuten): Reihum erzählt jede Person ihre obersten drei Karten und was sich verschoben hat. Erst hier entsteht der Wert.

Der Zeitrahmen ist grob. Ehrlich gesagt habe ich noch nie einen Durchlauf unter 45 Minuten erlebt, wenn die Gruppe wirklich ins Erzählen kam. Und das ist auch gut so: Wer den Teil nach zehn Minuten abwürgt, hat das Tool nur durchgezogen, nicht genutzt.

Vier Fehler, die ich selbst gemacht habe

Mein erster eigener Workshop lief schlecht. Ich hatte zu viel erklärt, die Karten zu schematisch eingeführt, und dann nach 25 Minuten gefragt: „Und, was habt ihr gelernt?" Ergebnis: betretenes Schweigen. Was ich heute anders mache:

• Ich erkläre nur zwei bis drei Karten ausführlich, den Rest überlässt ich dem Lesen.
• Ich frage nie „Was hast du gelernt?", sondern immer „Was ist dir gerade aufgefallen?" – das ist eine völlig andere Frage.
• Ich lasse die Teilnehmenden nicht ihre vollständige Rangfolge laut vorlesen. Das ist peinlich und produziert Statusvergleiche.
• Und ich moderiere als Coach, nicht als Vorgesetzte. Wer die Karten der eigenen Leute einsammelt und vergleicht, zerstört das Vertrauen – meist dauerhaft.

Der letzte Punkt wiegt schwer. Ich habe einmal erlebt, dass eine Führungskraft die ausgefüllten Kartensätze für die Personalplanung mitnehmen wollte. Sie hat es dann gelassen, aber die Zurückhaltung im Raum war für den Rest des Tages spürbar. Die Einzelergebnisse gehören der Person, die sie gelegt hat. Punkt.

Wo das Kartenspiel wirklich hilft – und wo nicht

Der Nutzen entfaltet sich vor allem in Situationen, in denen Menschen zwar betroffen sind, aber nicht wissen, wie sie darüber sprechen sollen. Die Karten geben ihnen einen Rahmen.

Drei Szenarien aus meiner Praxis

Erstens, bei Reorganisationen. Bei einem mittelständischen Softwareanbieter haben wir einen Teamzusammenschluss begleitet. Zwei von neun Personen hatten „Order" ganz oben – und die geplante Zusammenlegung hätte ihre klaren Zuständigkeiten aufgelöst. Das war vorher niemandem bewusst. Die Lösung war am Ende nicht spektakulär: eine schriftliche Zuständigkeitsmatrix. Aber der Widerstand im Team ging in zwei Wochen von spürbar auf kaum noch vorhanden zurück.

Zweitens, beim Einstieg neuer Mitarbeitender. In der Probezeit ein kurzes Gespräch mit dem Kartensatz, und sie wissen, worauf Sie achten müssen. Ich habe so erfahren, dass eine neue Entwicklerin vor allem Mastery brauchte und die ersten Wochen an Routineaufgaben litt. Hätte ich das nicht gefragt, hätte sie vielleicht gekündigt, und ich hätte gedacht, es läge am Gehalt.

Drittens, bei der Frage nach dem Gehalt. Klingt paradox, ist aber so: Wer sein „Status" weit unten einsortiert, wird auch durch eine Gehaltserhöhung nicht dauerhaft zufriedener. Umgekehrt habe ich erlebt, dass jemand mit starker Ausprägung bei „Status" durch einen sperrigen Titel glücklicher wurde als durch 200 Euro brutto mehr. Ob das fair ist, steht auf einem anderen Blatt. Aber es ist Realität.

Die Grenzen: Wann Sie die Karten liegen lassen sollten

Nicht jede Situation ist die richtige. Ich würde Moving Motivators nicht einsetzen:

• Wenn ein handfester Konflikt zwischen zwei Personen besteht. Dann braucht es Konfliktmoderation, kein Kartenspiel.
• Wenn die Leitung nicht ehrlich vorhat, etwas zu ändern. Ein Workshop, aus dem keine Konsequenz folgt, wirkt zynisch.
• Als Ersatz für echte Gehaltsgespräche. Die Karten sind kein Instrument der Vergütung.
• Wenn die Gruppe größer als etwa zwölf Personen ist. Dann moderieren Sie besser in Kleingruppen.

Und ein methodischer Einwand, der oft unter den Tisch fällt: Menschen sortieren ihre Karten nicht unabhängig von der Erwartung, was gut ankommt. Wer weiß, dass sein Vorgesetzter „Ziel" hochhält, wird diese Karte nicht nach unten legen. Soziale Erwünschtheit ist bei diesem Tool ein realer Störfaktor. Ich habe das oft beobachtet und begegne ihm, indem ich die Sortierung für sich machen lasse und die Ergebnisse nicht einsammle.

Was die Karten über ein Team verraten

Hier liegt der eigentliche Erkenntnisgewinn, den die meisten Anleitungen überspringen. Nicht die Einzelauswertung ist spannend, sondern das Muster. Ich achte in einem Team auf vier Dinge:

Beobachtung	Was sie bedeuten kann	Typische Reaktion
Sehr unterschiedliche oberste Karten	Das Team muss mehrere Belange gleichzeitig bedienen	Erwartungen offenlegen, nicht vereinheitlichen
Fast alle haben „Freedom" oben	Autonomie wird als knappes Gut gesehen	Prüfen, wo tatsächlich Spielraum fehlt
„Order" rutscht bei einer Veränderung nach unten	Strukturangst – oft unausgesprochen	Klare Abläufe zusagen, bevor es losgeht
Kaum Verschiebungen über alle Karten	Das Vorhaben ist zu vage oder die Gruppe ist schon resigniert	Konkreter werden, Vertrauen aufbauen

Die letzte Zeile ist die unangenehmste. Wenn niemand eine Karte bewegt hat, sagt das nichts über die Motivation der Beteiligten aus – es sagt etwas über das Vorhaben oder über die Beziehung zwischen Team und Leitung. Ich habe das zweimal erlebt und beide Male war die Diagnose unangenehm, aber wertvoll.

Funktioniert Moving Motivators auch online?

Ja, mit Einschränkungen. Es gibt digitale Umsetzungen, bei denen Sie Karten per Drag-and-drop sortieren. Für verteilte Teams ist das ein gangbarer Weg. Meine Erfahrung: Es funktioniert, aber es fühlt sich anders an. Die physische Bewegung der Karten hat etwas, das der Mauszeiger nicht ersetzt – sie macht das Nachdenken sichtbar. Wer kann, schickt den Leuten einen Kartensatz vorher zu.

Ein Tipp aus der Praxis: Lassen Sie die Karten online auf einem gemeinsamen Bildschirm sichtbar sein, aber die Auswertung im Plenum erst, wenn alle fertig sind. Sonst schauen alle auf die Karten der anderen und sortieren nach.

Der Moment, in dem die Karten liegen bleiben

Was mich an dieser Methode nach all den Jahren noch überzeugt, ist nicht die Theorie. Es ist die Verlangsamung. Ein Team verbringt zwanzig Minuten mit zehn Kärtchen, und dabei fällt zuweilen ein Satz, den es sonst nie gegeben hätte: „Eigentlich ist mir das Ziel egal, ich arbeite hier vor allem wegen der Leute." Das zu sagen, in einem Raum mit dem Chef – dafür braucht es einen Anlass, der nicht wie eine Bewertung aussieht. Ein Kartenspiel ist so ein Anlass.

Was mich weniger überzeugt, ist der Glaube, das Tool allein löse etwas. Es öffnet ein Fenster, und wenn danach nichts passiert, schließt es sich wieder, und beim nächsten Mal bleiben die Leute lieber stumm. Der Wert entsteht nicht beim Workshop, sondern in der Woche danach – wenn Sie eine einzige Sache aus den gelegten Karten tatsächlich ändern.

Fangen Sie also nicht mit allen zehn Motivatoren an. Nehmen Sie den, der bei den meisten oben oder weit unten lag, und stellen Sie sich eine unbequeme Frage: Was müsste in den nächsten drei Monaten nachweisbar besser werden, damit sich dieser Motivator bei uns wirklich verbessert? Wenn Sie darauf eine Antwort haben, war das Kartenspiel nützlich. Wenn nicht, haben Sie zwanzig Minuten lang schön sortiert.